Менеджмент@Блог

Рецесія тут ні до чого...

Fri, 25 Dec 2009 10:10:22 GMT

Світова економічна криза, звісно, сильно вдарила по компаніях, але, водночас, стала чудовим виправданням для багатьох працівників, менеджерів і навіть керівників. Якщо бізнес руйнується - це не ми, це криза винна. А тим часом можна проводити пів-робочого дня, обговорюючи останній футбольний матч, спілкуючись у Твіттері і час від часу перевіряючи улюблені блоги на предмет оновлень.
"Чи замислювалися ви, що ми витрачаємо велетенську кількість часу на те, що не приносить нам грошей і не допомагає розвиватися нашому бізнесу?" - запитує Ліза Берон (Lisa Barone), дописувач блога Outspoken Media. І, можливо, саме в цьому полягає основна проблема, чому ми втрачаємо роботу, не можемо знайти клієнтів, не здатні втримати бізнес на плаву.

Протягом кількох останніх місяців працівники мали чудове виправдання, коли все руйнувалося. Кожного разу, коли їм не вдавалося справитися із завданням, для якого, можливо, вони ніколи і не мали необхідної кваліфікації, вони звісно ж звинувачували у всьому кризу. Це вона, а не вони, зруйнувала їхню компанію.

Ви не можете виплатити борги за кредитами і скоро залишитесь без даху над головою? Не турбуйтеся - це не ваша вина, це все криза. Ви втратили роботу і тепер сидите вдома, цілими днями зависаючи в Інтернеті - не хвилюйтесь, одного дня криза закінчиться і все знову буде чудово. Не можете знайти нових клієнтів і вам залишається тільки публікувати записи у блозі про те, що клієнти - невігласи. Заспокойтесь, випийте чашечку кави і розслабтесь. Всьому виною рецесія!

Хоча, звісно ж, це лише іронія! Швидш за все причина ваших проблем - ніяка не рецесія, а ви самі. Тому ще раз проаналізуйте, як ви витрачаєте свій час і тверезо вирішіть, чи можна оптимізувати цей час таким чином, щоб зробити більше корисного?

Якщо ви дійсно прагнете пережити рецесію і плануєте вийти із неї сильнішими, ніж були, тоді закрийте пошту, вимкніть твіттер і робіть наступне:

- вивчіть щось нове. Поставте перед собою мету засвоїти щось нове (у своїй сфері чи у спорідненій), що дозволило б вам вигідно відрізнятися від конкурентів;

- працюйте більше, а головне - ефективніше. Це не означає, що вам потрібно працювати довше. Але це означає, що вам варто відмовитися від перегляду найкращих моментів футбольних матчів в робочий час;

- виконуйте все, що потрібно і робіть це вчасно. Не виправдовуйте свою лінь, і якщо вам потрібно зробити якусь роботу - принаймні почніть її. А апетит, як відомо, приходить під час їжі;

- оточіть себе такими-само налаштованими на результат людьми. На жаль сьогодення народжує все більше та більше лінивих людей, які на роботі займаються "вбиванням" часу. Сумно, але це правда. Постарайтеся якомога менше вступати в контакт з такими працівниками. Намагайтесь більше спілкуватися і взаємодіяти з тими, хто, як і ви, працює на результат;

- будьте готовими брати на себе ризики. Це рецесія - чи не так. А отже не всі рішення будуть безпечними. Але свідома діяльність краща, ніж очікування. Існує безліч виправдань, чому зараз не найкращий час розпочинати ту чи іншу діяльність. Не перетворюйте ці виправдання на свою звичку. Просто ігноруйте їх;

- перестаньте скаржитись. Вам важко! Але не важче, ніж будь-кому іншому у цій ситуації. Тому, замість того, щоб витрачати енергію на скарги, просто дійте, працюйте - і досягайте результатів.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Як заробити хороші гроші працюючи... прибиральником

Thu, 24 Dec 2009 07:38:02 GMT

За останні десять років Джезус Леонардо, який працює звичайним прибиральником на іподромі, заробив близько півмільйона доларів, не витративши при цьому ні цента. Вся справа в тому, що 57-річний житель Нью-Йорка збирає квитки, які розчаровані люди викидають ще до закінчення перегонів.
«Я буквально знаходжу гроші на підлозі», - говорить Леонардо. На роботу йде більше десяти годин у день - більшу частину часу він займається перевіркою знайдених квитків у спеціальному сканері. Більшість квитків, звичайно, виявляються програшними, але серед них не рідко трапляються й виграшні. «Це стало роботою. За рахунок її я годую свою сім’ю», - додав він.

За день Леонадро вдається заробити від $100 до $300, що приносить близько $45 тис. у рік. Чоловік, у якого є дружина і двоє дітей, справно платить податки. Найбільший куш - $9,5 тис. - він знайшов на підлозі в 2006-му році, а в минулому році в його руки попався квиток, який приніс $8 тис. Людей, які займаються цим видом діяльності, у США називають ступерами, пише E-xecutive з посиланням на The New York Times.

У 1999-му році Леонардо, зробивши ставку, викинув свій квиток ще до закінчення заїздів. Однак, подивившись потім на екран у залі ставок, він зрозумів, що насправді виграв, причому непогану суму - $900. Леонардо не вдалося знайти свій квиток у смітнику, однак там йому попалися інші - на суму $2 тис. Із цього моменту він вирішив стати професійним ступером. «Спочатку моя дружина думала, що я божевільний. Але коли я став приносити в дім по $200 у день, її думка кардинально змінилася», - згадує Леонардо.

Тепер підприємець розширює свій бізнес: за допомогою друзів він забирає мішки зі сміттям із чотирьох інших тоталізаторів по місту. За кожен мішок сміття він виплачує їм по $25, а за один робочий день йому доводиться перевіряти від двох до семи тисяч квитків.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Креативність чи інновації?

Wed, 23 Dec 2009 13:35:24 GMT

Для того, щоб бути результативними, інновації повинні бути чимось більшим, ніж просто прагнення до креативності, переконаний Роджер ла Саллє (Roger La Salle), один із дописувачів журналу Australian Anthill. Інновації повинні бути чітким прописаним бізнес-процесом, який підтримується на найвищому рівні компанії.
Минуло вже більше сорока років із того часу, як креативність почала вживатися у бізнес-контексті. Але сам по собі термін "креативність" є доволі розмитим. Використання "креативності", як інструмента у бізнесі у більшості випадків не може гарантувати жодних конкретних результатів.

Успішний бізнес, натомість, вимагає високий рівень впевненості у кінцевих результатах. Чи можете ви уявити, скажімо, такі рядки у щорічному звіті компанії: "Ми спонукаємо відділи до креативної діяльності і сподіваємося, що це позитивно вплине на прибутки компанії..."

У цьому реченні використовується два слова, яких там не повинно бути:

- Креативність. Не потрібно абстракцій - бізнес передбачає впевненість.

- Сподівання. Бізнес не сподівається (особливо у тих питаннях, які стосуються прибутків) - він планує.

Тому замість використання розмитого слова "креативність" варто говорити про "інновації" - слово, яке почало вживатися у бізнес-контексті всього 15 років тому. Значна різниця між "креативністю" та "інноваціями" полягає в тому, що останній термін куди більш цілеспрямований і передбачає конкретні результати. Іншими словами інновації - це зміни, які додають цінність продуктові.

Але, перш ніж почати управляти своєю компанією відповідно до ідеології інноваційності, потрібно дати відповіді на чотири запитання:

- Чого конкретно ви хочете досягнути?

- Чого ви вже досягнули?

- Як ви будете вимірювати прогрес?

- Який результат свідчитиме про успіх?

У будь-якому разі, зважаючи на мінливу природу нашого сьогодення, будь-який бізнес повинен навчитися змінюватися та пристосовуватися. Тільки так можна досягнути успіху в довгостроковій перспективі.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Життя в більш ніж одному світі

Tue, 22 Dec 2009 10:19:14 GMT

Протягом останніх місяців у бізнес-виданнях було опубліковано багато статей про Пітера Друкера (Peter Drucker), якому у листопаді цього року виповнилося б 100 років. Цей впливовий бізнес-мислитель був сучасником декількох економічних епох і є автором багатьох понять і принципів, які стали загальноприйнятими у світі бізнесу. Здебільшого спогади про Друкера стосуються його ключової ролі для менеджменту і маркетингу, але при цьому ніби на задньому плані лишаються його численні ідеї про управління собою, а в них також можна віднайти багато цінного і корисного.
Брюс Розенштейн (Bruce Rosenstein), автор багатьох книг про Пітера Друкера, нагадує про те, що сам Друкер втілював у собі той ідеал "тотального", багатовимірного життя, про який він часто говорив. "Тотальне життя" (total life) - насичене різноманітними інтересами, відносинами і прагненнями. Таке життя проходить, за словами самого Друкера, "у більш ніж одному світі". Це дозволяє, в разі, скажімо, якихось несприятливих обставин в одному вимірі, суттєво послабити удар для людини в цілому. Багатовимірність життя додає йому сенсу і може реально привнести у цей світ щось нове для інших людей.

Сам Друкер виділяє п'ять ключових моментів розвитку багатовимірного життя.

1. Особистісний розвиток. Це одна з найголовніших і наскрізних тем у творах Друкера. Свого часу він написав: "Важливо, щоб інтелектуальний працівник (knowledge worker), дійшовши середини свого життя, розвинувся і стався передовсім як людина, а не бухгалтер чи інженер". Особистісний розвиток людини стосується не лише її професійної діяльності, але також і життя поза роботою - родини, друзів, зацікавлень і хоббі.

2. Ідентифікація і розвиток унікальних сильних сторін. Поняття "ключових компетенцій" було створено для застосування в контексті організацій, але воно цілком стосується і людської діяльності. Друкер писав про те, що, з його досвіду, мало хто відважується достатньою мірою артикулювати свої сильні сторони. З іншого боку, ніщо так певно не призводить до довготривалого успіху, як ідентифікація сильних сторін, виділення їх, і потім - послідовне зосередження на тому, щоб їх розвивати. Знову-таки, це стосується професійного і особистого життя.

3. "Паралельна кар'єра". Однією з унікальних ідей, яку відстоював Друкер, була цінність ведення "кар'єри", паралельної до основної - наприклад, у викладанні, письмі чи волонтерській роботі. Паралельна кар'єра суттєво збагачує життя і може привнести в нього іноді такий необхідний смисл. Має сенс також паралельна діяльність у дотичній галузі, як от коли юрист, працюючи на основній роботі в юридичній фірмі, присвячує частину свого часу на допомогу неприбутковій організації, яка реалізовує якийсь проект, що має значення для нього.

4. Щедрість. Це одна з найголовніших рис людини, яка живе "в більш ніж одному світі". Вміння ділитися своїм часом і талантами з іншими суттєво збагачує людину завдяки додатковому досвіду та розширенню кола друзів і колег.

5. Викладання і навчання. У суспільній концепції Друкера освіта відіграє вирішальну роль. Інтелектуальні працівники, на його думку, повинні вчитися протягом цілого свого життя, щоправда зміст і "програма" такого навчання залежить від контексту, в якому вони перебувають. Останнім часом можливості для самоосвіти суттєво зросли, передовсім завдяки розвитку можливостей IT-технологій та мереж - багато книг, подкастів, навчальних відео-записів доступні в електронному вигляді, що дає змогу людині, яка визначилася стосовно власних пріоритетів у навчанні, серйозно і результативно зайнятися розвитком свої навичок та вмінь. З іншого боку, ніхто так глибоко не вивчає предмет, як той, кому треба його викладати - це теж суттєвий варіант персонального розвитку.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Сет Годін: Час змінити молоток

Mon, 21 Dec 2009 08:41:07 GMT

Якщо вірний вираз про те, що для людини з молотком кожна проблема схожа на цвях, дуже корисним буде питання: «Який у вас молоток?»

У великих телемережах користуються телемолотком. У кабінеті хірурга молотком є скальпель. У фармацевта молоток – це бесіда, а в судді, напевно, в'язниця.
Можливо, прийшов час для нового молотка...

У ході одного дослідження було виявлено, що коли в людини виникає біль у спині, то хірурги пропонують йому операцію, терапевти - терапію, а фахівці з акупунктури, звичайно ж, голки. Для цілого всесвіту пацієнтів єдиним найважливішим показанням для лікування є не симптоми або історія хвороби, а спеціалізація лікаря.

Коли змінюється ситуація на ринку, ви, можливо, дивитесь на всі ці нові можливості й проблеми під невірним кутом саме через рішення, до яких ви звикли. Багатьом організаціям так складно користуватися соціальними мережами саме тому, що вони користуються саме не тим молотком, яким потрібно. І, швидше за все, вони продовжуватимуть так робити, поки їхня організація не зазнає краху. PR-фірми намагаються використати нові інструменти для розсилання прес-релізів, тому що (ви вгадали!) це їхній молоток.

Це не просто питання на зразок «нове проти старого». Закоренілі знавці соціальних мереж, орієнтовані на активне залучення співтовариства, переносять цей молоток в інші області. Тому вони користуються краудсорсингом для написання доповідей або для ресторанів або для зборів ради директорів і не можуть зрозуміти, чому в них виходить гірше інших.

Найкращий спосіб знайти правильний інструмент для роботи - це навчитися добре підбирати відповідні молотки.

Джерело: "Hammer Time", Seth's Blog

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Перше правило онлайн-маркетингу

Fri, 18 Dec 2009 10:56:46 GMT

Разом з тим, що сьогодні все більше та більше бізнесів починають звертати увагу на Інтернет, у багатьох із них досі переважає хибний підхід до цієї сфери діяльності. Традиційні компанії звикли більше займатися прямою рекламою, ніж маркетингом (а особливо таким маркетингом, яким він повинен бути у мережі). Адже дійсно, набагато простіше прикрасити свій продукт, створити "гарну картинку" і розмістити в центрі міста. А що думають про це користувачі - власники бізнесу з великою ймовірністю навіть не дізнаються.
Імперативний стиль рекламування (коли компанія говорить про переваги продуктів не бажаючи при цьому отримувати зворотній зв’язок від користувача) був можливий в газетах, радіо та на телебаченні. Але Інтернет, той, яким ми його знаємо сьогодні, не сприймає і ніколи не сприйматиме імперативного стилю рекламування. Сухі нуднуваті прес-релізи, розміщені на не менш нудних офіційних сайтах компаній вже давно нікого не вражають.

Тому перше правило ефективного онлайн-маркетингу звучить так: "Важливо не те, що ви скажете про свій продукт, а те, що скажуть про нього ваші клієнти". Маркетологи та власники бізнесу більше не можуть повністю контролювати повідомлення, яке транслюється у маси, тільки за допомогою реклами.

Вірусний маркетинг та наявність палких прихильників здатне як похоронити, так і дуже швидко підняти новий продукт або послугу на небувалі вершини. Тому онлайн-маркетологам слід не стільки думати над повідомленням чергового прес-релізу, скільки над тим, як вони взаємодіятимуть з активними користувачами.

А компанії - випускати винятковий продукт чи надавати послугу.

І пам’ятати - один єдиний пост у блозі, вірусне відео чи запис у Твіттері здатен розкрутити ваш продукт краще, ніж кілька десятків тисяч доларів, витрачених на рекламу.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Інгредієнти управлінських інновацій

Thu, 17 Dec 2009 08:32:37 GMT

Завдяки інноваційним принципам і процедурам управління компанія може одержати відчутні конкурентні переваги й змінити розподіл сил на ринку. Якщо ви хочете, щоб на творчій кухні вашої компанії постійно народжувалися нові управлінські ідеї, потрібно запастися необхідними інгредієнтами. Перелік таких інгредієнтів пропонує бізнес-гуру Гарі Хамел (Gary Hamel) у своїй статті "Why, What, and How of Management Innovation".
Виявіть серйозну управлінську проблему. Що більш значуща проблема, то більше можливостей для інновацій вона відкриває. Щоб її виявити, задайте собі три головних питання: у яких важливих проблемах ваша компанія ніяк не може домогтися компромісу; у чому слабкість ваших організацій; які труднощі чекають вашу компанію в майбутньому. Озерніться навколо - і ви напевно побачите проблему, над якою варто замислитися вже сьогодні.

Шукайте нові принципи, що виявляють нові підходи. Ні одну застарілу проблему існуючими способами не вирішити. Не варто розраховувати, що в порядком виснажених запасниках ідей вам удасться знайти паростки нових відкриттів. Це зовсім не означає, що старі принципи невірні. Просто вони вам не підходять, якщо ви хочете постійно й завчасно оновляти вашу стратегію. Спробуйте відшукати нестандартне рішення, що допомогло б вам відкрити новий шар управлінських інновацій. Почніть пошук із простого питання: які нові особливості або здатності матиме саме ваша організація й чому?

Відмовляйтеся від догм. Щоб оцінити нові принципи управління, постарайтеся звільнитися від своїх колишніх уявлень. І ви зрозумієте, що, на жаль, багато «істин» теорії менеджменту на перевірку виявляються всього лише прийнятими на віру догмами. Всіх їх потрібно споконвічно брати під сумнів, оцінюючи, чи не заважає догма досягати поставлених задач і чи можна діяти всупереч загальноприйнятій думці.

Шукайте й використовуйте аналогії. Вивчіть досвід самобутніх організацій. Провівши навіть поверхневе дослідження, ви виявите багато оригінальних форм, що не мають нічого спільного з устроєм компаній, але яким усі намагаються слідувати. Знайдіть несподівані аналогії - саме вони підкажуть вам сміливі рішення важких проблем управління. Звісно, відразу вам навряд чи вдасться перекроїти основні, навіть застарілі, процедури управління. Спробуйте створити відділ - полігон для випробування нових методів і подивіться, які результати вони дають.

За матеріалами Harvard Business Review Russia

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Сила «продуктивної ліні»

Wed, 16 Dec 2009 11:19:07 GMT

Американський фантаст Роберт Хайнлайн (Robert Heinlein) колись сказав: "Прогрес здійснюється не найбільш терплячими, наполегливими та працьовитими. Він здійснюється лінивими людьми, які намагаються відшукати простіших способів досягнути того чи іншого результату". У Management Issues пропонується цікавий підхід до вирішення проблеми ефективності (успішного фінішування проектів) в компаніях із використанням концепції продуктивної ліні.
Яким же чином можна пересвідчитися, що менеджери проектів зуміють досягнути поставлених цілей, рух до яких ще більше ускладнюється тиском та стресом від економічної кризи?

Звісно ж, і тут не обійдеться без знаменитого закону Паретто (правила 80/20). Відповідно до цього правила 20% зусиль приносять 80% результату і навпаки. Отже 20% клієнтів приносять 80% прибутків. А проаналізувати клієнтів не так вже й складно, що пізніше може стати в нагоді під час прийняття рішень.

Втім, принцип Паретто можна застосовувати і в інших ситуаціях, що робить його надзвичайно вигідним для працівників, які вирішили сповідувати переваги "продуктивної ліні". Це зовсім не означає, що вони будуть лінуватися на робочому місці. Просто це означає, що більшість своїх зусиль вони зосередять на тих 20% клієнтів, дій та завдань, які приносять 80% результату.

Хороший же лідер компанії, який прагне знизити тиск на свій персонал, повинен спонукати менеджерів проектів навчитися ідентифікувати та фокусуватися на цих найкритичніших видах діяльності і по можливості відмовитися від інших 80%. По суті це означатиме, що вони не витрачатимуть велетенську кількість часу для роботи над проектами, над якими їм взагалі не слід було працювати.

Таким чином, як стверджує один з авторів Management Issues, продуктивна лінь - це не просто лінивість. Вона вимагає дечого набагато більшого. Це вміння дивовижним чином поєднувати небажання займатися зайвими справами та інтелігентність. Саме тому розумні ліниві люди мають велику перевагу над працелюбними, але не здатними до тверезої оцінки користі праці, як такої.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Притча: Навіщо жінкам займатися продажами?

Tue, 15 Dec 2009 07:30:37 GMT

Одного разу до Вчителя прийшла дівчина й запитала його:

- Учитель, я багато разів намагалася поступити у твою Школу, але щораз одержувала відмову по тій або іншій причині. Я починаю думати, що ти спеціально не набираєш у Школу жінок.
- Так і є, розумна дівчина, - повільно сказав Учитель. - Я спеціально не набираю в Школу жінок.

- Тобто, ти хочеш сказати, - почервонівши, обурилася відвідувачка, - що, по-твоєму, жінка не здатна продавати товари нарівні із чоловіками?!

- Ні, що ти! Жінка цілком здатна продавати. Але є багато більш важливих речей, які, на відміну від чоловіків, може робити тільки жінка. Навіщо ж жінкам займатися продажами?

Дівчина подякувала Вчителеві й пішла.

За словами учнів, які були присутніми при цьому випадку, після уходу дівчини Вчитель викликнув: «Не розумію, чому я став їй щось пояснювати? Зрештою, це тільки моя Школа і кому як не мені вирішувати, кого брати в неї, а кому відмовити!» Це був чи не єдиний випадок, коли Вчитель вийшов із себе.

Автор притчі: Тадао Ямагучі, книга "Путь торговли" (рос.)

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Що спільного між формуванням звичок та створенням лояльної клієнтської бази?

Mon, 14 Dec 2009 12:52:15 GMT

Мік Любінскас (Mick Liubinskas), один з авторів журналу Australian Anthill, розповідає про спільні аспекти між формуванням людських звичок та створенням бази лояльних клієнтів. Нижче наведені п’ять основних аспектів:
1. Терпіння. Зазвичай, формування звичок вимагає часу. Воно не відбувається раптово. Так само і клієнти – вони можуть клікнути по вашому банеру чи перейти на сторінку, але справжня лояльність вимагає куди більшого часу.

2. Повторення. Клієнти повинні звикнути робити ті чи інші речі знову і знову, для того, щоб стати лояльними. Якщо користування вашими продуктами та сервісами увійде у їхню звичку – тоді вони назавжди залишаться з вами.

3. Відмова від автоматичності. Перепрограмування. Наш світ сповнений схожими рішеннями та речами. Досить легко стимулювати клієнта відмовитися від однієї речі, яку пропонує ваш конкурент, і запропонувати йому точнісінько таку саму, яку виробляєте ви. Але це не зовсім правильний підхід. Адже точнісінько так само можуть відібрати клієнта і у вас. Тому варто прагнути до унікальних рішень і речей. І якщо вам вдасться призвичаїти клієнта до них – він, з великою ймовірністю, не захоче від них відмовлятися.

4. Відволікаючі фактори. Звички не формуються у вакуумі. У клієнта як правило є тисячі інших справ, якими йому потрібно займатися. Тому, розвиваючи власну лояльну клієнтську базу вам потрібно зважати на цей факт і пам’ятати, що ваш продукт все-таки навряд чи найважливіша частина життя клієнта.

5. Варіативність. "Ви унікальні... як і будь-хто інший". Це правда. Кожна ситуація відрізняється від попередніх і саме тут лежить найбільший виклик. Вам потрібно сфокусуватися на невеликому сегменті та простій точці створення цінності, будучи у цьому сегменті максимально різноманітними і варіативними. При цьому навіть у цій сфері у клієнта повинно залишатися "місце для маневру".

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Сет Годін: Чому-імператив

Fri, 11 Dec 2009 08:30:55 GMT

Давненько ми не розміщували мудрі замітки від неперевершеного Сета Годіна (Seth Godin). І дарма. Спробую виправити цю прогалину. Сет розповідає про так званий «чому-фактор», важливість якого важко переоцінити у наш мінливий час.
Успішні організації дуже часто говорять: «Ми цим не займаємось».

Це вимога, тому що якщо ви займаєтеся всім, то вам кінець. Ви опинились там, де ви перебуваєте, завдяки тому, що ви щось персоніфікуєте, працюєте на ринку й вирішуєте проблеми певним чином. Звичайно, компанія Nike могла б заробити в короткостроковій перспективі, передавши по ліцензії своє найменування лінійці вин та алкогольних напоїв, але вони цим не займаються.

«Ми цим не займаємось» - це основа стратегії, це визначає те, хто ви такі й куди рухаєтеся.

Але не під час змін. Не під час, коли з'являються нові можливості. Не під час, коли люди у вашій організації забувають ставити запитання «чому?».

Якщо єдина причина чогось не робити тільки у тім, що ви цього ніколи не робили, то це погана причина. Якщо ваше оточення кардинально змінилося і це спричиняє вам біль, то це відмінний привід запитати себе, поставити запитання «чому?».

«Чому-фактор» очевидний в Інтернеті. Simon and Schuster або Encyclopedia Britannica могли б стати Google-ом (організовувати світову інформацію), але вони не стали створювати пошукову систему, тому що вони цим не займаються. Газети, що намагаються вижити, могли б стати процвітаючими мережами з контентом «довгого хвоста», але вони вирішили цього не робити, тому що вони цим не займаються.

Чому?

Це ключове питання, яким тепер, коли економіка офіційно грає за новими правилами, необхідно задаватися набагато частіше як великим, так і малим організаціям.

Джерело: „The why imperative”, Seth's Blog

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Заслужити повагу може тільки той, хто сам поважає

Thu, 10 Dec 2009 09:35:09 GMT

Ще одне видатне відео Тома Пітерса (Tom Peters), із серії моїх улюблених. Іноді вистачає однієї хвилини щоб повністю переосмислити для себе цілу сферу діяльності. Саме це робить Том із упередженнями, які стосуються створення довіри та поваги між людьми. Можливо, ви думали, що повагу отримує той, хто володіє владою і твердою рукою керує підлеглими? Тоді вам також буде дуже цікаво подивитися це хвилинне відео!

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Народження імені: Lego

Wed, 09 Dec 2009 08:08:03 GMT

Назва марки Lego, що була придумана Олє Кірком Християнсеном, - результат злиття двох данських слів «leg godt» («хороша гра»). Народилася гра у 1953-му році. Крім того, «lego» на латині означає «я збираю», отже, зміст назви якнайкраще підходить до маленьких деталей, що з'єднують між собою, і з яких їхній винахідник побудував власну імперію.
Події, які привели датчанина Олє Кірка Христиансена (1891-1958) від будівництва великих будинків до збирання маленьких пластмасових будиночків, почалися в 1929-му році в містечку Білланд. Світова економічна криза змусила столяра-тесляра перейти на виготовлення дитячих дерев'яних іграшок, щоб забезпечити себе шматком хліба. Тепер із його майстерні виходили літачки, паровозики, пожежні машинки, качечки на коліщатах. І так тривало до 1947-го року, поки пожежа не знищила завод.

Після цього було вирішено побудувати завод із виробництва іграшок із пластмаси. У 1949-му році на ньому були виготовлені перші кубики, а в 1955-му - з'явилися набори кубиків. У 1969-му році під назвою Duplo була випущена серія кубиків, призначених для малят.

110 мільярдів кубиків - саме стільки їх було виготовлено за 40 років існування заводу. Білланд перетворився у велике місто з аеропортом. Його парк Legoland щорічно приймає мільйон відвідувачів. За розміром і популярністю він стоїть на другому місці після Віндзорського парку, розташованого на околицях Лондона.

Із книги Бернара Галі "BRAND: Народження імені"

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Соціальні медіа - внутрішнє застосування у бізнесі

Mon, 07 Dec 2009 22:35:02 GMT

Коли йдеться про використання соціальних медіа у бізнесі, ми зазвичай думаємо про налагодження відносин між компанією та її зовнішнім середовищем - споживачами, партнерами, зацікавленими сторонами. Але сучасні мережеві інструменти можуть бути застосовані і в межах організації - як майданчик для обміну ідеями і засіб вдосконалення внутрішніх комунікацій, а також діагностики.
Відомий експерт у галузі соціальних медіа Еймбер Наслунд (Amber Naslund) застерігає своїх клієнтів від сприйняття ролі інструментів Web 2.0 як тільки спрямованих назовні. Використання соціальних медіа є дуже цінним і для внутрішнього "соціуму" компанії. Зокрема їх запровадження в організації дає такі переваги:

1. Оцінка організаційної культури. Перехід до використання засобів соціальних медіа в організаціях вимагає передовсім культурних, а не операційних змін, адже при цьому піднімаються питання зміни ролей та "зон відповідальності", вдосконалення навичок, стилів комунікації та підвищення рівня прийнятних ризиків. Через це нерідко запровадження елементів Web 2.0 дозволяє виявити глибинні культурні зсуви і перешкоди на шляху реалізації загальних стратегій. Це, до речі, одна з причин чому компаніям важливіше поекспериментувати з соціальними медіа всередині, перш ніж активно використовувати ці засоби назовні.

2. Обговорення ризиків. Запровадження засобів соціальних медіа в організації може стимулювати активний обмін ідеями стосовно потенційних ризиків у різних сферах діяльності компанії. Таким чином з'являється шанс ідентифікувати їх ще на ранньому етапі, і мінімізувати, здійснивши відповідні заходи.

3. Розвиток внутрішнього бренду. Компанії зазвичай не дуже дбають про закріплення свого бренду всередині, тоді як цей вимір бренду не менш важливий ніж зовнішній. Соціальні медіа можуть стати тут в нагоді, стимулюючи широкі дискусії всередині організації про її цілі, місію та візію, часто між різними підрозділами. Завдяки діалогам, дебатам і обміну ідеями співробітники краще розумітимуть загальну стратегію компанії, а вище керівництво і середній менеджмент можуть отримати цінний зворотній зв'язок, знову ж таки, заздалегідь, протестувавши сприйняття бренду на "внутрішньому клієнті".

4. Створення ідей. Відомо, що блискучі ідеї можуть виникнути у будь-якому підрозділі компанії. Але найчастіше на перешкоді для їхньої реалізації стоїть саме відсутність засобів для обміну ними, а також відчуття у співробітників того, що їхні ідеї, власне, когось цікавлять. Тут також, найрізноманітніші соціальні технології можуть надати дуже зручну можливість "бути почутим" в межах цілої організації, що лише підсилює співробітництво між підрозділами.

5. Побудова "мережі". Люди групуються навколо спільних інтересів, особистих чи професійних - все одно. Надання можливості співробітникам спілкуватися між собою незалежно від їхнього географічного розташування та, здебільшого, рольових поділів, може відкрити шлях до принципово нових форматів співробітництва, які базуються на навичках, що доповнюють одна одну.

6. Побудова знань та обмін інформацією. Корпоративні соціальні медіа дають змогу швидко збудувати багаті бази даних, які переводять розсіяне, невербалізоване і "племінне" (tribal) знання у структурований вигляд - аннотований та індексований текст, у якому можна робити пошук. Такий централізований "арсенал" знань дуже допомагає у процесі професійного навчання та орієнтації новачків, а також уможливлює крос-функціональний обмін інформацією.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Люди VS Наймані працівники

Mon, 07 Dec 2009 12:54:54 GMT

Мотивація співробітників - це той виклик, який неминуче постає перед компаніями в часи кризи. Меліса Данн (Melissa Dunn) на сторінках журналу Australian Anthill переконана, що й тут на допомогу може прийти звичайне вміння залишатися людьми у будь-якій ситуації. Вона розповідає про шість аспектів, які допомагають працівникам відчути, що керівництву не "начхати" на них, а навпаки - їхня діяльність у компанії цінується і до них ставляться з повагою. Адже, зрештою, як люди почуватимуться, так вони й поводитимуться.
Отже, кілька порад для керівників бізнесу, які допоможуть створити атмосферу мотивації в компанії:

1. Ставтесь до свого персоналу в першу чергу, як до людей, а не як до найманих працівників. Не забувайте про те, що кожен з них - індивідуальність і намагайтесь краще пізнати їх.

2. Покажіть, що ви також людина - просіть про допомогу, коли вона вам потрібна і пропонуйте її, коли вона потрібна комусь іншому.

3. Навіть у найбільш скрутні часи намагайтеся створити атмосферу стабільності. Розставляйте чіткі пріоритети та очікування, говоріть про очікувані результати, створюйте плани, які реально виконати.

4. Не залишайте досягнення своїх підлеглих непоміченими, винагороджуйте їх, а також спонукайте їх бути щедрими один до одного та до їхніх підлеглих.

5. Потурбуйтесь про індивідуальний позитивний зворотній зв’язок.

6. Створіть середовище, яке керуватиметься однією ціллю. Людям потрібно розуміти, навіщо вони ходять на роботу кожного ранку і куди рухається компанія.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Management 2.0 або Амбіційний план розвитку менеджменту

Fri, 04 Dec 2009 08:43:03 GMT

У травні 2008-го року група з 35-ти учених і практиків в області менеджменту - у тому числі такі гуру як Кріс Арджиріс (Chris Argyris), Генрі Мінцберг (Henry Mintzberg), Пітер Сенге (Peter Senge), Гарі Хамел (Gary Hamel) і Кевін Келлі (Kevin Kelly) - провели два чудових дні в Half Moon Bay, штат Каліфорнія, де створили своєрідний доволі амбіційний план розвитку менеджменту.
Результати обговорень були опубліковані в статті Гарі Хамела "Moon Shots for Management", що вийшла в Harvard Business Review в 2009-му році. Вашій увазі пропонується уривок із даної статті, де сформульовані 25 масштабних завдань, із яких найважливішими є перші десять.

1. Ставити високі цілі. Теорія й практика менеджменту повинні бути націлені на соціально значимі, шляхетні завдання. Добробут акціонерів - це мета, що є неповноцінною у багатьох аспектах.

2. Керуватися ідеєю корпоративної відповідальності. Менеджмент майбутнього повинен ураховувати інтереси всіх взаємозалежних груп суспільства, тобто - йому потрібні відповідні процедури й методи. Сьогодні стараннями корпоративних керівників просуваються інтереси окремих груп - вищого керівництва й інвесторів - на шкоду інтересам інших. Отже - вони націлені на конфлікт, а таким немає місця в майбутньому.

3. Змінити філософію менеджменту. Менеджмент повинен черпати нові ідеї з таких різних областей знання, як антропологія, біологія, дизайн, політологія, теологія і т.д.

4. Відмовитися від традиційної ієрархії. Природні ієрархії, у яких влада йде від "низів", а керівників не призначають, складаються стихійно; вони мають безсумнівні переваги перед ієрархіями формальними.

5. Зжити страх і зміцнити довіру. Недовіра і страх убивають дух новаторства та інтерес до справи, тому менеджмент майбутнього повинен їх викорінити. Причина страху - глибока недовіра до співробітників, як наслідок – система батога, примусові міри, замучені люди.

6. Змінити принципи контролю. Дисципліна не ослабне, хоча свободи в людей стане більше, якщо робити ставку не на правила й заборони, а на самоконтроль кожного.

7. Переосмислити роботу керівників. Уподібнювати керівника героєві-одинаку, який приймає відповідальні рішення, нерозумно. Керівники мають стати архітекторами корпоративних співтовариств, заохочувати новаторство й співробітництво.

8. Зробити ставку на різноманіття. Майбутні системи управління повинні дорожити різноманіттям, інакомисленням й індивідуалізмом не менше, ніж готовністю "робити як всі".

9. Створювати стратегію стихійно. В умовах, що стрімко змінюються, процес формування стратегії повинен будуватися на таких біологічних принципах, як розмаїтість, відбір і розвиток найбільш життєздатного. Керівництво перестане задавати стратегічний напрямок, воно буде лише формувати середовище, сприятливе для появи й розвитку безлічі різних стратегій.

10. Змінити оргструктуру підприємств. Великі підприємства стануть більш гнучкими, а новаторська діяльність активізується в них, якщо більші підрозділи розбити на дрібні мобільні структурні одиниці.

11. Дивитися вперед, а не назад. Як правило, всі управлінські процеси влаштовані таким чином, що завжди віддається перевага давно випробуваним процесам. Менеджмент майбутнього повинен заохочувати інновації й удосконалювання.

12. Вибирати курс розвитку спільно. Якщо ми хочемо, щоб для співробітників було важливе майбутнє компанії, треба максимально розширити коло тих, хто буде формулювати її цілі - і вибирати не за посадою, а за професійністю.

13. Створювати комплексні системи оцінки ефективності. Нинішні показники не враховують людські якості, від яких залежить успіх у новій "креативній" економіці, отже, їх треба переглянути.

14. Готовити ґрунт для проектів майбутнього. Потрібно створити таку систему оплати праці й преміювання, щоб керівники перестали жертвувати довгостроковими цілями заради швидкоплинного прибутку.

15. Затвердити інформаційну демократію. Компаніям потрібні такі інформаційні системи, щоб кожен співробітник мав інформацію, завдяки якій він міг би діяти в інтересах всієї організації.

16. Просувати дисидентів і стримувати реакціонерів. Майбутні системи управління повинні перерозподіляти владу на користь тих, хто більше інших спрямований у майбутнє.

17. Надавати співробітникам більше самостійності. Потрібно перебудувати системи управління, щоб заохочувалися ініціатива співробітників й їхні експерименти.

18. Створювати корпоративні ринки ідей, кадрів і ресурсів. Ринки розподіляють ресурси краще підприємств із жорсткою оргструктурою, і треба враховувати цю обставину.

19. При прийнятті рішень відмовлятися від формальної ієрархії. Компаніям потрібні нові принципи прийняття рішень - щоб ураховувалися різні точки зору, використовувався «колективний розум» її співробітників й усіх, хто має до цього причетність.

20. Шукати розумні компроміси. При нинішньому менеджменті вибір однієї цілі означає відмову від іншої. Потрібні багатоцільові системи, які б заохочували розумні компроміси.

21. Дати волю творчому потенціалу співробітників. Про те, як заохочувати творчість, відомо чимало. Управлінські процеси варто вибудовувати так, щоб новаторство пестувалося "на кожному квадратному метрі" організації.

22. Формувати співтовариства однодумців. Щоб співробітники працювали з повною віддачею, потрібно допомагати захопленим людям знаходити один одного й поєднуватися в команди.

23. Перенастроїти менеджмент для роботи у відкритому світі. Нові бізнес-моделі все частіше роблять ставку на форми суспільного виробництва, які виходять за межі організації, тому заснований на формальній владі менеджмент зжив себе. Складним екосистемам потрібні нові методи управління.

24. Зробити ділову мову та практику бізнесу більш людяними. У майбутньому системам управління потрібно орієнтуватися не тільки на досягнення ефективності й прибутку, але й на такі вічні ідеали, як краса, справедливість і спільність.

25. Переучувати керівників. Керівникам майбутнього стане в нагоді здатність не тільки до дедукції й аналізу, але до системного мислення й формулювання концепцій.

За матеріалами Blogs.harvardbusiness.org, Eduardk.livejournal.com

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Як вашу «інноваційну» рекламу можуть використати проти вас

Thu, 03 Dec 2009 11:08:59 GMT

Іноді, в гонитві за інноваційністю, компанії повністю втрачають відчуття реальності. У новій рекламі Citroen автомобіль "трансформується" на залізного монстра, який бігає по ковзанці. Дуже красиво! Але до чого це? На щастя завжди знайдеться конкурент, який поверне до реальності і зазвичай - не найприємнішим способом. У випадку з Citroen-ом, таким конкурентом став Chevrolet.
Але на словах це неможливо пояснити. Дивіться самі: cпершу "суперінноваційну" рекламу Citroen (1-ший ролик), а потім рекламу-відповідь Chevrolet (2-ий ролик).

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Nucleus LiveJournal Plugin © Evgeny Lykhin

Притча: Дорога до храму

Wed, 02 Dec 2009 09:54:25 GMT

Якось мандрівник ішов по долині і побачив людину, яка, обливаючись потом, тягла у гору важкий камінь.

- Що ти робиш? - запитав мандрівник.

- Хазяїн наказав носити наверх каміння, от я й ношу, - сердито відповіла людина.
Пішов мандрівник вище в гору й побачив іншу людину, теж із каменем.

- А ти що робиш? - поцікавився він.

- Так тут поруч стіну нову зводять - там потрібне каміння, за них гроші платять, - важко дихаючи відповіла друга людина.

Мандрівник забрався ще вище і зустрів третю людину, яка штовхала наверх камінь. Камінь був дуже важким, але очі людини світилися радістю. І йому мандрівник задав те ж саме питання:

- Що ти робиш?

- Я будую храм, - спокійно відповіла вона.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Як змінилася мотивація співробітників у XXI столітті

Tue, 01 Dec 2009 10:52:27 GMT

Представники бізнесу звикли говорити, що вони працюють у надзвичайно мінливому середовищі, і для того, щоб досягнути успіху їм потрібно бути надзвичайно гнучкими. Іноді в мене складаєтсья враження, що окремі особистості "ловлять кайф" від обсмоктування того, у наскільки складному середовищі їм доводиться працювати і наскільки "гнучкими" бути. Але, якщо звернути увагу на реальний стан справ у такій сфері, як, скажімо, мотивація, то у більшості випадків ми бачимо, що ні про яку "гнучкість" чи "здатність пристосовуватися" не може бути навіть мови.
Сьогодні мені хотілося б поділитися з читачами відео виступу Дена Пінка (Daniel Pink), який розповідає про те, як змінилася мотивація персоналу у XXI столітті.

Всі ми неодноразово чули про те, що гроші - це погана мотивація. Не в тому сенсі, що не потрібно платити достойну зарплату (безперечно, зарплата у вашій компанії повинна бути високою за замовчуванням), а в тому сенсі, що піднявши співробітнику зарплату на x% ви з великою ймовірністю не отримаєте відповідного приросту в результативності.

Покажіть мені хоча б одного керівника, який не знає тієї простої істини, що мотивувати потрібно не грошима? Ми киваємо, погоджуючись із цим твердженням, але коли доходить до практики - знову і знову повертаємося до грошової мотивації, забуваючи про такі елементарні речі, як свобода, інтерес та повага, без яких мотивація попросту неможлива.

Ден розповідає про те, яким чином грошова мотивація може не лише не підвищити, але й навпаки - суттєво понизити результативність працівників, щодо яких вона застосовується. І це не просто порожні міркування, а цілком конкретні, підтверджені дослідженнями факти (чи, як говорять у них у Вашингтоні - "справжні факти" (true facts). Крім того, відео пропонує нам цікаві кейси (перекладач щось наплутав, і називає це судовими засіданнями) з життя реальних компаній.

Але менше слів - насолоджуйтесь відео:

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Принципи створення видатної компанії

Mon, 30 Nov 2009 08:52:59 GMT

Компанію Infosys, світового лідера у сфері ІТ-аутсорсингу, називають не інакше як індійське економічне чудо. Нараяна Мурті (Narayana Murthy), засновник і беззмінний глава корпорації до 2006 року, починав бізнес із 250-ти доларів, позичених у дружини. Зараз капіталізація Infosys становить більше 30-ти мільярдів доларів. Вашій увазі пропонується п'ять принципів створення видатної компанії від Нараяна Мурті.
Лідерство. Насамперед компанії потрібні хороші корпоративні лідери. Великі лідери надихають і мотивують своїх послідовників, дають людям упевненість у собі, заряджають своїм ентузіазмом й енергією. Такі лідери роблять людей більш відважними: зухвалі спроби зробити неможливе краще надійних варіантів.

Люди, натхненні великими лідерами, починають мріяти про великі здійснення, ідуть на жертви й роблять дива. Компанії недостатньо просто мати великих лідерів. Ти повинен створити механізм виявлення лідерів, їхнього тренінгу, наділення повноваженнями й вирощування наступних поколінь лідерів. Таке вирощування майбутніх лідерів повинне стати обов'язком нинішнього покоління лідерів.

Візія. Необхідно створити велику і шляхетну візію. Вона повинна піднімати дух і почуття власного достоїнства людей, заряджати їх енергією й ентузіазмом. У той же час, люди повинні ясно бачити вигоди втілення цієї візії в життя.

Бенчмаркінг. Потрібно безупинно порівнювати ефективність своєї фірми зі світовими лідерами у всіх областях, що стосуються продажів, виробництва, розвитку людських ресурсів, науково-виробничої діяльності й фінансів. Це створює відкриту атмосферу, що вселяє упевненість, у якій кращі люди наймають на роботу кращих людей.

Вимірюй, щоб поліпшити. Видатні фірми безупинно вимірюють і поліпшують такі характеристики, як: винагороду по заслугах, справедливість, відкритість, швидкість, уяву й зразкове виконання робіт.

Спільні цінності. Видатні фірми створюють і свято дотримуються системи довговічних спільних цінностей і практикують кращі принципи корпоративного управління.

За матеріалами CECSI

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Менеджмент у стилі Google - дитинство скінчилося?

Fri, 27 Nov 2009 10:51:29 GMT

Всі менеджери, які почуваються у своїх компаніях так, ніби вони сидять в окопах під час затяжної позиційної війни, дуже заздрять Google, і справа тут не лише у захмарних зарплатах. Головна причина - в тому, наскільки інноваційною є ціла атмосфера Google. Але чи насправді підходу Google достатньо, щоб довести блискучі ідеї до цілісної реалізації?
Безперечно, інноваційна культура Google вражає. Інженерів заохочують до просування проектів, які вони можуть вважати "власними", команди формуються навколо найкращих ідей, а ринкові за суттю принципи гарантують виділення коштів для реалізації найкращих ідей. Все виглядає хаотичним, демократичним і захоплюючим. І все ж, численні менеджери задаються питанням: "Чому ж ми не можемо так само? Чому ми повинні мати справу з бюрократичними стінами і примхами недостатньо далекоглядних керівників, яким нерідко надається перевага над ідеями, які можуть змінити цілі правила гри.

Безперечно, у Google можна багато чому повчитися. Система роботи з інноваціями, прийнята в компанії, забезпечує те, що найцікавіші ідеї, навіть ті, які не є прямо дотичними до ключової бізнес-моделі, отримують свою міру уваги.

Разом із тим, на думку Скотта Ентоні (Scott D. Anthony), директора інвестиційної компанії Innosight Ventures, попри унікальний підхід Google до інновацій, компанія поки що не продемонструвала того, що вона може реалізовувати нові успішні бізнес-проекти. Попри всі розмови, більш як 95% доходів компанії припадає на контекстну рекламу (принаймні це було актуально для літа 2009 року). Окрім того, мірою того як вибухоподібний розвиток компанії уповільнювався, низка інноваторів насправді покинула Google, і започаткувала власні бізнес-проекти. Наприклад, Twitter також було створено колишніми працівниками Google.

Рецесія в економіці змусила Google дещо переглянути її підходи. Від середини 2009-го року компанія почала вибудовувати процес, який би забезпечив те, що ідеї найвищої пріоритетності отримують правильний обсяг фінансування. Точніше, йдеться про запуск процесу "перегляду інновацій" (innovation reviews), згідно з яким керівники департаментів передають найбільш перспективні ідеї вищому керівництву, допомагаючи їм, таким чином, зосередити увагу і ресурси на найбільш перспективних ідеях на ранньому етапі.

І зовсім не схоже на те, що Google у такий спосіб відходить від свого первинного ідеалу. Натомість компанія радше намагається віднайти баланс між своїми інноваційними практиками, які уможливлюють появу в команді передових ідей, та корпоративною дисципліною, такою звиклою для компаній на зразок Procter & Gamble. Цілком можливо, що віднайдення цього балансу буде викликом для команди, і не обійдеться без боротьби і протистояння. Але разом із тим, успіх на цьому шляху дозволить компанії зробити інновацію більш системною.

Скотт Ентоні дає керівництву Google декілька порад.

По-перше, слід встановити і чітко відкомунікувати ясні критерії того, як приймаються рішення про фінансування інноваційних ідей. Слід подбати, щоб ці критерії включали і кількісні елементи (наскільки великим може бути ринок), і якісні (наскільки ми у це віримо).

По-друге, необхідно створити "ідеальне" портфоліо інновацій, яке зводить разом ключові, кореневі вдосконалення і "молоді" бізнес-проекти, що перебувають у фазі росту.

По-третє, свідомо і послідовно шукати ідей, які несуть у собі унікальну диверсифікацію, створюють додану цінність - за рахунок використання нового каналу, вводення нового клієнта чи запуск нового каналу доходів.

Загальний урок, який можна винести зі змін у ставленні Google до процесу інновацій, полягає в тому, що обмеження не знищують інновації. Навпаки, зовсім необмежені і хаотичні пошуки є часто недисциплінованими зусиллями, які так і не викристалізовуються у кінцевий результат. Натомість правильне обмеження в правильному місці може бути чинником пришвидшення інновацій. Обмеження можуть зфокусувати творчість на тому, що є найбільш потрібним. Обмеження можуть забезпечити інвестування саме в ті проекти, які забезпечать максимальну віддачу.

Вирости - це не завжди погано. Побачимо, як Google дасть раду зі своєю зрілістю.

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Забудьте про "баланс" – творіть "життєвий стиль"

Thu, 26 Nov 2009 09:27:37 GMT

Для більшості компаній баланс між роботою та особистим життям – це явище негативне, оскільки цей концепт передбачає, що людина повинна цілковито і повністю забути про роботу, коли виходить за межі офісу ввечері. Тому сучасні компанії більше зосереджуються не на підтримці "балансу", а на створенні "життєвого стилю". Адже зрештою – робота не віддільна від особистого життя. А колеги, які працюють в одній компанії, цілком можуть бути друзями і за межами офісу.
Хоча часто "збалансований" підхід до питань життя/роботи підтримується самими компаніями (а деякі навіть наголошують на цьому під час найму співробітників) – насправді намагання вибудувати стіну між особистим та професійним вбиває корпоративну культуру, стверджують на сторінках блога Employee Evolution.

Філософія балансу між роботою та особистим життям була дуже доречною у 1890-их. Коли робочий день полягав у важкій фізичній роботі за станком – важко було продовжувати думати про роботу після повернення додому. Та й не потрібно! Адже коли машини виключалися – працівники не могли продовжувати працювати, навіть якби дуже захотіли. Тому не було жодного сенсу в думках знову і знову повертатися до цеху – адже це не підвищило б результативності.

У 2009-му році ситуація докорінно змінилася (та й не дивно – адже минуло більше 100 років). Світ став інформаційноцентричним, а найбільшу перевагу має той, хто володіє знаннями. Саме ті компаній, які найбільше "мріють", створюють інновації та постійно змінюються – виграють на ринку. Неможливо створити проривну інноваційну технологію чи продукт, якщо займатися справою у чітко виділені 8 годин 5 днів на тиждень, а весь інший час забороняти собі навіть думати про роботу. Адже ні для кого не секрет, що ідеї приходять до нас, коли ми спимо, прогулюємося парком чи відпочиваємо на курорті під час відпустки. Ідеям байдуже, ранок зараз, чи вечір; робочий чи вільний час. Їм начхати на вихідні... Зрештою – вони ж ідеї!

Тому провідні компанії все частіше відмовляються від концепції робочо-життєвого "балансу" і починають мислити про створення "життєвого стилю", який би інтегрував роботу у життя, а життя – в роботу. Вони намагаються створити середовище, в якому люди не ставитимуться до роботи, як до "важкої повинності" і з радістю продовжуватимуть займатися нею у будь-який сприятливий для цього час.

Найкращі співробітники, відповідно до цієї моделі, ніколи не шукають роботу. Вони шукають життєвий стиль. І саме ви, як роботодавець, можете запропонувати його їм!

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Як убити хорошу ідею (в ілюстраціях)

Wed, 25 Nov 2009 08:48:49 GMT

Вашій увазі пропонуються роботи художника-ілюстратора Скотта Кемпбела (Scott Campbell) для португальського рекламного агентства FUEL. Як на мене - дуже дотепно ;)
Ідея / Новий маркетинг-менеджер

Ідея / Ідея, що відіслана по E-mail

Ідея / Рекомендація юридичного відділу

Ідея / Критична стаття

Ідея / Новий креативний директор

Ідея / Правила глобального бренду

Ідея / Клієнт думає, що він креативний

Ідея / Бюджет

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Лідерство - це священна віра

Tue, 24 Nov 2009 10:15:54 GMT

В одному зі своїх останніх виступів, Том Пітерс (Tom Peters) описує лідерство як священну (до)віру (sacred trust), про що також згадується у блозі TomPeters.com. Він переконаний, що рішення керувати людьми - це рішення бути відповідальним за їхнє зростання та розвиток. А тому керівників багатотисячних компаній чи відділів, які погоджуються змінити свою посаду за додаткових $50 чи $100 тисяч на рік, не можна охарактеризувати інакше, ніж покидьками. У кращому разі - вони махінатори. Але аж ніяк не лідери.
Словом, дивіться надихаюче відео одного з провідних гуру менеджменту:

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ

Притча: Найкращий вибір

Mon, 23 Nov 2009 07:53:37 GMT

Адріан Сливоцький (Adrian Slywotzky), віце-президент «Mercer Management Consulting, Inc.», автор світових бестселерів про стратегічне управління, у своїй книзі "Міграція капіталу" ("Нові методи стратегічного мислення") розповів притчу, яка, на його думку, може передати суть усіх досліджень про міграцію капіталу, ділові моделі і, власне, про успіх у грі під назвою "бізнес".
Уявіть собі: восьма година, ранок, понеділок. Збирається команда дуже великого міжнародного підприємства на чолі з її стареньким керівником, який десятками років дуже успішно веде це підприємство. На нараді в їхній залі являється ангел. Уперше ангел явився команді й звернувся до керівника:

- Я сьогодні маю для тебе дуже погану новину і дуже добру новину. Погана новина - ти переходиш у вічність за два тижні, а добра новина - ти був не тільки відомим підприємцем, а й знаменитою людиною, тому підеш до неба. Ще краща новина та, що ми стежимо в небі за найсучаснішою літературою щодо стратегічного мислення, і минулого тижня ми проголосили, що надаватимемо більше уваги нашим клієнтам і краще їх обслуговуватимемо. Отже, може бути вибір. У вічність можна перенестись у трьох можливих станах: можна стати, по-перше, надзвичайно вродливим; по-друге, можна вибрати безмежний розум, бути надзвичайно розумним; або, по-третє, можна бути надзвичайно заможним, мати дуже багато грошей. Отже, три варіанти: краса, безмежний розум або гроші.

На це керівник зреагував спокійно, він подумав про цей вибір і звернувся до ангела: «Я вибираю розум, хочу бути безмежно розумним». Усі члени його команди усміхнулися, бо знали, що це, справді, найкращий вибір. Ангел вів далі розмову. Він повідомив, що має ще одну добру новину. Щоб увійти у вічність, щоб бути обдарованим вічним розумом, не треба чекати. Це трапиться, як тільки ангел вийде з кімнати.

У цей драматичний момент ангел зник, і всі зосереджено подивились на керівника, з яким відбувалася майже фізична трансформація: вічний, безмежний розум вливався в нього. Отже, всі сподівалися побачити на його обличчі чудовий, божественний усміх, який має кожний, хто обдарований безмежним розумом, але вони цього не побачили. Вони бачили занепокоєння, майже гнів, і це збентежило членів команди.

Нарешті працівник, який був найближче до керівника, звернувся до нього і запитав: «Пане керівнику, в чому проблема, чому ви такий стривожений?». І керівник, уже наділений безмежним розумом, звернувся до своєї команди і сказав: «Я повинен був вибрати гроші».

Читати далі на Менеджмент@БЛОГ